在企業(yè)的改革與發(fā)展中，傳統(tǒng)的資金管控模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)變化的需求，甚至存在風(fēng)險管控不足、預(yù)算執(zhí)行不充分等情況，給集團(tuán)的發(fā)展帶來了一定的負(fù)面影響。企業(yè)須結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展實際，加強(qiáng)對集團(tuán)的資金管控力度，充分考慮到資金體量、周轉(zhuǎn)期等特點，加強(qiáng)管理方式的創(chuàng)新改革，為企業(yè)的向好發(fā)展注入新的動能。筆者結(jié)合財務(wù)工作實際，對冶金地質(zhì)推進(jìn)資金管控模式升級談?wù)勛约旱恼J(rèn)識。

        一、集團(tuán)資金管控優(yōu)勢

　　1.強(qiáng)化資源配置能力。資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展過程中重要的資源之一，對其生產(chǎn)、銷售等多個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生重要影響，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的資金管控，能夠更好地實現(xiàn)資源的科學(xué)配置，完善資金的籌集、使用等，為日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的穩(wěn)定運(yùn)行形成有力支持。在不同的經(jīng)營項目中，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的資金配置，可以更好地提升其使用效率，使有限的內(nèi)部資源發(fā)揮出更大的經(jīng)濟(jì)效益，也有利于降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控成本。企業(yè)集團(tuán)管理人員可以根據(jù)內(nèi)部資金的存量進(jìn)行整合與調(diào)控，結(jié)合新項目的開展來降低對外融資的比例，通過集中化管理的方式實現(xiàn)現(xiàn)金流的有序調(diào)度，既解決了企業(yè)集團(tuán)存貸雙高的問題，還可以有力支持新項目的拓展經(jīng)營和擴(kuò)大發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)注入新的活力。

　　2.提升資金控制能力。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控，能夠進(jìn)一步提升管理人員對現(xiàn)有資金的掌握情況，以集中化管理的方式了解企業(yè)集團(tuán)各個機(jī)構(gòu)、部門和子公司的賬戶資金現(xiàn)狀，特別是涉及資金占用、借款、負(fù)債等問題能夠予以實施監(jiān)督，確保企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況形成統(tǒng)一監(jiān)督和運(yùn)行監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)的資金使用情況和企業(yè)業(yè)務(wù)項目發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)落實之間有十分密切的聯(lián)系，加強(qiáng)對資金的控制能力，能夠更好的盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源，有效實現(xiàn)資金體量和流向的精細(xì)化控制，消除盲目投資和資金占用的情況。另外，企業(yè)集團(tuán)的各項決策決議都需要參考其資金現(xiàn)狀來形成商議和制定，提升對資金的控制能力可以更好地強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)決策水平，實現(xiàn)科學(xué)合理的風(fēng)險預(yù)判，使其真正地服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的向好發(fā)展。

　　3.降低資金成本。企業(yè)集團(tuán)的資金管控是實現(xiàn)降本增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特別是在資金的結(jié)算、歸集、監(jiān)管等不同的方面都有較強(qiáng)的應(yīng)用需求，集中化的管理能夠進(jìn)一步降低企業(yè)集團(tuán)的融資成本，使其內(nèi)部資源發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)價值。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管控，能夠在保證各個投資項目穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步擴(kuò)大其內(nèi)部資金的流動性，為企業(yè)集團(tuán)的賬面上保持充裕的現(xiàn)金流，有效降低資金閑置的情況。當(dāng)涉及新項目投資時，財務(wù)人員可優(yōu)先使用內(nèi)部資金進(jìn)行投資結(jié)算，降低企業(yè)集團(tuán)背負(fù)金融信貸利息的壓力，也是保證資金留存運(yùn)用科學(xué)合理的重要對策。在金融機(jī)構(gòu)信貸利率不斷上調(diào)的影響下，企業(yè)的信貸經(jīng)營成本在不斷上升，只有合理控制和降低資金成本，才能夠幫助企業(yè)集團(tuán)規(guī)避資金短缺的風(fēng)險隱患。

       二、企業(yè)集團(tuán)資金管控現(xiàn)狀

　　1.風(fēng)險管理意識淡薄。部分企業(yè)集團(tuán)在資金管理工作方面的重視程度不足，缺乏明顯的風(fēng)控意識和防范認(rèn)知，更容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金投資和使用隨意的問題。第一，企業(yè)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)是以法人治理為主，這種管理權(quán)力集中的問題會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門無法在經(jīng)營決策過程中發(fā)揮重要作用，在相關(guān)投資經(jīng)營的過程中缺少商議、調(diào)研，許多中層領(lǐng)導(dǎo)鮮少發(fā)表反對意見，更容易造成決策盲目的問題。第二，部分企業(yè)集團(tuán)在資金管理的制度方面不夠嚴(yán)謹(jǐn)，如在報銷審批等過程中可能只核對領(lǐng)導(dǎo)簽字，沒有形成完善的票據(jù)資料存檔，更容易影響企業(yè)集團(tuán)職工的風(fēng)險意識，存在松散、隨意等問題。第三，部分企業(yè)集團(tuán)的資金管理方法存在漏洞，更容易產(chǎn)生挪用、作假等舞弊問題，這給企業(yè)集團(tuán)帶來的資金風(fēng)險有時難以估計。

　　2.資金管理分散。部分企業(yè)集團(tuán)在資金管理工作當(dāng)中沒有落實好集中化的基本原則，導(dǎo)致內(nèi)部資金的分配過于分散，且有大量的資金沉淀閑置在各個部門、機(jī)構(gòu)中，不能較好地發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)率偏低。分散化的資金管理導(dǎo)致管理人員對企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的資金配置、體量情況掌握程度不足，當(dāng)涉及大體量的投資應(yīng)用時，無法利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部本身的現(xiàn)金流作為支撐，而需要通過金融借貸或融資等其他方式來滿足資金周轉(zhuǎn)的需求，在無形中增加了項目投資的資金成本，也使得在經(jīng)營發(fā)展過程中的潛在風(fēng)險很難及時發(fā)現(xiàn)并予以控制。分散化的資金管理是目前大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題的統(tǒng)一表現(xiàn)，應(yīng)引起企業(yè)管理人員的重視，并采用合理方式加強(qiáng)集中管控。

　　3.預(yù)算方案執(zhí)行不到位。預(yù)算方案是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金管控的重要參考，但部分管理人員的預(yù)算意識不強(qiáng)，在實際經(jīng)營的過程中存在審批隨意的問題，整體管理過于松弛，管控細(xì)節(jié)落實不到位，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行情況和方案編制不一致，甚至可能存在超支使用的情況，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金浪費問題嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算方案編制大多以財務(wù)部門作為主導(dǎo)，忽略和其他業(yè)務(wù)部門、市場情況之間的融合，導(dǎo)致預(yù)算方案的編制和企業(yè)集團(tuán)的實際經(jīng)營發(fā)展之間存在脫鉤現(xiàn)象，也給后續(xù)的執(zhí)行與管理帶來一定的限制。另外，部分企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理與執(zhí)行過程中沒有建立獨立的監(jiān)督與考核制度，更容易造成內(nèi)部資金管控脫節(jié)和控制不當(dāng)?shù)膯栴}，甚至可能會導(dǎo)致資金使用浪費、支出隨意的情況。

　　4.融資渠道單一。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營發(fā)展過程中對流動資金的需求較高，首選是用其自有資金支持各類投資經(jīng)營，但資金管控不當(dāng)則會造成自有資金流動性差、閑置率高的問題。當(dāng)內(nèi)部自有資金的體量不充裕時，則需要考慮選擇不同的融資方式來擴(kuò)充現(xiàn)金流。部分企業(yè)集團(tuán)的融資渠道過于單一，僅依賴于銀行等金融機(jī)構(gòu)實現(xiàn)資金的信貸審批，但由于金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管政策正在進(jìn)一步收緊，銀行的大體量授信額度較為緊張，信貸利率也在持續(xù)上升，無形中加重了依靠金融信貸維持投資運(yùn)行的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營壓力，甚至部分企業(yè)集團(tuán)難以支付高昂的融資利息費用，導(dǎo)致其資產(chǎn)負(fù)債表中的負(fù)債率始終處于高位，又影響下一年度的金融信貸授信，整個經(jīng)營發(fā)展呈現(xiàn)出惡性循環(huán)的模式，不利于企業(yè)集團(tuán)的資金管理與經(jīng)營發(fā)展。

        三、企業(yè)集團(tuán)資金管控應(yīng)對措施

　　1.提升團(tuán)隊風(fēng)險管理意識。企業(yè)集團(tuán)的資金管控工作中面臨許多的潛在風(fēng)險和安全隱患，管理人員應(yīng)加強(qiáng)重視并不斷提升內(nèi)部的風(fēng)險管理意識，確保各個業(yè)務(wù)部門、各個工作人員都能夠做好資金安全的風(fēng)險把關(guān)，避免存在管漏洞等問題，為企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入更多的資金動能。一方面，企業(yè)集團(tuán)的資金管控應(yīng)當(dāng)以財務(wù)部門作為主導(dǎo)，配合內(nèi)部不同部門之間的牽制和監(jiān)督形成更科學(xué)的各項決策決議，特別是涉及重大項目和大體量資金投入時，應(yīng)當(dāng)召開中層以上的領(lǐng)導(dǎo)干部會議，通過部門會簽和集體表決的方式形成書面化的認(rèn)定材料，確保能夠在決策的過程當(dāng)中充分考慮到不同部門的聲音。另一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)信息應(yīng)當(dāng)保證公開透明，通過建立內(nèi)部信息平臺的方式，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，在其流轉(zhuǎn)和審批的過程當(dāng)中，能夠?qū)崿F(xiàn)層層監(jiān)督，有效避免資金的損失問題。不同等級的項目在審批時應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限進(jìn)行區(qū)分，并建立授權(quán)和追責(zé)制度，能夠有效規(guī)避集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層濫用權(quán)力的問題。

　　2.實現(xiàn)資金集中管理。集中化的企業(yè)集團(tuán)資金管理能夠更好地調(diào)動內(nèi)部資金的活力，通過提升其利用率的方式優(yōu)化資金的配置管控，使其創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部包含的部門、機(jī)構(gòu)、子公司等較多，更容易出現(xiàn)各個環(huán)節(jié)上資金配置過于分散的問題，不利于管理人員詳細(xì)掌握當(dāng)前的資金狀況和使用流向，在后續(xù)配置管理上更容易產(chǎn)生風(fēng)險隱患。管理人員應(yīng)重視做好企業(yè)集團(tuán)的集中化管控工作，由集團(tuán)總部的財務(wù)部門加強(qiáng)對其他部門、機(jī)構(gòu)和子公司的財務(wù)信息掌握水平，定期做好內(nèi)部資金的使用信息整合，幫助管理人員充分了解資金的流向和存量。另外，在企業(yè)集團(tuán)需要投資支出時，可以根據(jù)財務(wù)部門報送的資金數(shù)據(jù)情況優(yōu)先使用內(nèi)部的沉淀資金作為支持，配合適當(dāng)比例的融資款等，這種投資模式可以更好地控制運(yùn)營成本，也為企業(yè)集團(tuán)保留一定體量的流動資金用于應(yīng)對各類潛在的風(fēng)險隱患。

　　3.落實資金預(yù)算與使用管理。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營規(guī)模大、流動資金需求量高，在落實資金管控工作的過程中必須嚴(yán)格遵循預(yù)算方案的要求，統(tǒng)籌兼顧在生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等不同方面的資金支出使用情況，進(jìn)一步提升對企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平。一方面，在資金預(yù)算方案的編制上應(yīng)當(dāng)和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)形成充分結(jié)合，這也是提升方案科學(xué)性與合理性的重要前提。如在生產(chǎn)與經(jīng)營方面的預(yù)算支出，可以在參考上一年度支出情況的基礎(chǔ)上，針對高產(chǎn)能、高效益的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行適度追加投資，幫助企業(yè)集團(tuán)獲得更高的收益。在預(yù)算編制中，財務(wù)人員還需要結(jié)合市場發(fā)展與變化進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，有效規(guī)避盲目投資增加杠桿，有力維護(hù)和保障企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展。另一方面，預(yù)算方案的執(zhí)行需要有獨立的監(jiān)督管理，通過制定、使用和監(jiān)管相互分離的方式能夠更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制。管理人員應(yīng)根據(jù)各個職能部門崗位要求的差異進(jìn)行責(zé)任劃分，嚴(yán)格規(guī)范資金申報、審批和使用的流行，涉及業(yè)務(wù)交叉的情況應(yīng)通過集體決議的方式實現(xiàn)商討決策，避免簡單拍板造成的經(jīng)營風(fēng)險和資金安全隱患。

　　4.拓寬融資渠道。合理拓寬企業(yè)集團(tuán)的融資渠道可以為其注入更多的發(fā)展動力。一方面，企業(yè)集團(tuán)在尋求融資時應(yīng)主要選擇銀行等金融機(jī)構(gòu)開展信貸業(yè)務(wù)，與其維持良好的信譽(yù)關(guān)系，使金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)集團(tuán)提供給更大的授信額度，確保在突發(fā)情況時能夠利用這部分備用資金額度實現(xiàn)周轉(zhuǎn)運(yùn)營。根據(jù)金融機(jī)構(gòu)的信貸考核要求，企業(yè)集團(tuán)在日常經(jīng)營過程中應(yīng)注重維護(hù)自身的信譽(yù)名聲，保證基礎(chǔ)工作的完善性，加強(qiáng)對財務(wù)部門的工作重視，特別是在資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)報表信息等方面應(yīng)做好把控，為銀行提供真實可信的信息。另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)債權(quán)回收力度，通過跟蹤化管理的方式提升應(yīng)收債權(quán)比例，為企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流實現(xiàn)有效補(bǔ)充。企業(yè)集團(tuán)可成立專門的債權(quán)管理部門，通過賬目分析確定重點賬款項目，并為其制定有針對性的回收計劃，按照其中的時間節(jié)點核算回收情況，不斷提升其工作效率。針對企業(yè)集團(tuán)的壞賬管理應(yīng)加強(qiáng)采取主動溝通、訴訟回收等方式實現(xiàn)追繳。